Dal risk management alla resilienza

In un mondo volatile e in continua evoluzione, la resilienza rappresenta un prerequisito sempre più importante per la performance aziendale. Il contesto attuale, caratterizzato dal perdurare delle conseguenze della pandemia, ha messo in luce la sensibilità del mercato agli shock della domanda e le ripercussioni sulla stabilità della supply chain nei diversi settori. Come accaduto con la crisi del 2007/08, è ragionevole aspettarsi che nel post-Covid le aziende resilienti saranno quelle in grado di generare migliori risultati rispetto al resto del mercato e di cogliere più facilmente opportunità di crescita.

Le realtà che operano in tutti i principali settori devono oggi affrontare il tema della vulnerabilità. Le fonti di rischio sono innumerevoli: dai cambiamenti climatici alla digitalizzazione accelerata, dalle minacce informatiche all’incertezza geopolitica, dall’inflazione e volatilità dei prezzi delle materie prime e dell’energia alle interruzioni non prevedibili nella supply chain. Le aziende sono pertanto chiamate a pianificare l’inaspettato e sviluppare le loro capacità di risposta prima che la prossima crisi si verifichi. In estrema sintesi, le aziende devono, per fronteggiare le crisi, dimostrare di essere resilienti.

La resilienza, intesa come la capacità di rispondere velocemente a eventi di crisi e di uscirne più forti, può essere considerata come una combinazione di capacità dinamiche di adattamento e fattori strategici di resilienza (tra cui la resilienza finanziaria, operativa, di mercato).

Nel corso del 2021 la Federation of European Risk Management (FERMA), in collaborazione con McKinsey, ha intervistato (1) i dirigenti di aziende attive in diversi settori e Paesi circa l’impatto della pandemia sulla resilienza aziendale.
Dal sondaggio è emerso che le conseguenze del Covid-19 hanno reso le tematiche della gestione del rischio e della resilienza più rilevanti per le aziende, tanto che oltre la metà degli intervistati le considera prioritarie.

Per il 60% è una priorità strategica

Dai risultati appare inoltre evidente che la resilienza costituisca parte integrante delle considerazioni di carattere strategico delle aziende coinvolte. Più del 60% dei rispondenti (il 74% in Italia), infatti, considera la resilienza una priorità assoluta o estremamente rilevante nella definizione delle strategie aziendali. Questa rilevanza emerge soprattutto nelle aree Finanza, Operation e Digital & Technology, in cui questa percentuale supera il 90% (Figura 1).

 (Fig. 1)
All’interno di un’azienda, le funzioni responsabili di costruire un’organizzazione resiliente sono per lo più Executive (48%) e Risk (44%). Più raramente (30%) tali tematiche sono presidiate dalle funzioni strategiche.

Per rafforzare la resilienza in futuro, la maggior parte dei rispondenti (73% in Europa, 84% in Italia) ritiene che le azioni più importanti siano il rafforzamento della cultura del rischio e una crescente integrazione della resilienza nel processo strategico (71% in Europa, 95% in Italia). Altre leve ritenute rilevanti includono il rafforzamento delle capacità di aggregazione e reporting dei dati di rischio, e lo sviluppo di abilità di previsione più sofisticate.

Un fattore di successo che si può misurare

Le aziende che si mostrano più avanzate nella gestione sistematica e olistica dei rischi, e quindi della resilienza, tendono a superare l’attuale divisione formale tra rischio e strategia, e ad adottare un approccio strutturato. Per queste organizzazioni, la resilienza rappresenta un fattore critico di successo e vantaggio competitivo, che va quindi misurato con indicatori quantitativi e qualitativi. 

Il confronto dei risultati con i principali peer permette di identificare aree di forza e debolezza e di apportare azioni correttive mirate, che possono includere “investimenti in resilienza” mirati a mantenere la stabilità dell’azienda nel lungo periodo. Gli operatori più avanzati hanno avviato esercizi di valutazione specifici per misurare il proprio grado di resilienza su diverse dimensioni (operative, finanziarie, di mercato, reputazionali e così via) e messo in campo sforzi significativi di rafforzamento dei presidi e di mitigazione delle aree maggiormente vulnerabili (tra cui per esempio supply chain, digitale, dimensioni organizzative e di HR). Altre aziende hanno evoluto i tool di monitoraggio per il top management attraverso “cockpit” di misurazione dell’andamento di parametri chiave che misurano la resilienza. Tali strumenti si possono rivelare estremamente efficaci per fornire una visione chiara e immediata del posizionamento dell’azienda rispetto al passato e rispetto ai peer, e le evidenze possono supportare un dialogo strategico a livello di top management, che identifichi il livello massimo desiderato di esposizione a ciascun fattore ritenuto rilevante.

Azioni e strumenti di monitoraggio come quelli appena descritti perseguono una duplice finalità: da un lato, permettono ai manager di disporre di uno spaccato completo del posizionamento dell’azienda rispetto al tema della resilienza, utile specialmente per fronteggiare eventuali crisi; dall’altro, una maggiore trasparenza sulle aree di debolezza può fornire un importante input di prioritizzazione per definire efficaci piani di business continuity e crisis prevention. Anche nel caso in cui le crisi e le discontinuità non dovessero materializzarsi secondo le attese, questi protocolli si rivelano molto utili per mobilizzare l’azienda e chiarire la governance delle decisioni.

Infine, molte aziende hanno elaborato un approccio strutturato allo stress testing, integrandolo con alcuni scenari di disruption, e hanno testato la resilienza dei propri piani strategici in queste simulazioni avverse, anche facendo uso di tecniche di advanced analytics. Le aziende più avanzate in questo ambito sono state in grado di sviluppare e adottare complessi meccanismi di controllo e monitoraggio anche grazie a una chiara attribuzione delle responsabilità all’interno dell’organizzazione (tipicamente nel risk management) oppure, in alcuni casi, alla creazione di team dedicati.

(1) Corporate Resilience Survey 2021

Alfonso Natale
Partner e Responsabile Risk & Resilience Practice per il Mediterraneo
McKinsey & Company

Fonte: RMNews n.79 - febbraio 2022